La Anónima compró escala. Ahora tiene que ordenar el precio.

El 1 de junio tomaron la operación de Libertad. No la compraron: alquilan —decisión explícita de no endeudarse en Argentina—. Con eso se llevaron 1.600 empleados, 12 locales y un depósito de 22.000 m² en Córdoba. El 2 de junio a la madrugada se les incendió el depósito de Cipolletti, 9.500 m², pérdida total, y repusieron abastecimiento en tres días.

El gráfico explica la compañía mejor que cualquier discurso: pasan del 3% de share en 1998 al 14,5% proyectado para 2027, y cada escalón tiene una adquisición debajo. Rivas a principios de los 2000, Quijote en 2004, Topsy en 2015, Libertad ahora. Federico lo dijo sin vueltas: crecer por compra está en el ADN, y van a ir por más.

El racional económico de esta compra es volumen. Diluye gastos fijos, le da 20% más de carga a los frigoríficos sin invertir un peso, alimenta la fintech y el e-commerce, y mejora las condiciones de compra. El escenario pesimista que plantearon en voz alta fue "no ganamos plata"; el optimista, un salto de tamaño que los deja terceros en el país.

La decisión de marca es la que más nos interesa: no hicieron transición bajo Libertad, entraron desde el día uno como La Anónima. Libertad sobrevive solo como referencia geográfica —"Paseo Libertad"— para que el cliente los ubique. Lo acompañaron con TV, radio, vía pública, digital, los 104 partidos del Mundial, influencers y contenido local ciudad por ciudad.

El marco de todo lo demás es esta lámina. El consumo masivo está 26% abajo de 2015. Cayó 16% entre 2015 y 2019, recuperó 2% entre 2019 y 2023 con programas de precios y un cliente que "ahorraba comprando", y volvió a caer 15% desde 2023. El balance de la década que ellos mismos escriben: fuerte caída del consumo, aumento de la informalidad y rentabilidad tensionada tanto para la industria como para el retail.

En el último año la foto por canal es de caída generalizada: el consumo masivo cae 2,9% en volumen y los supermercados de cadena caen 4,6%, peor que el promedio. El único canal que crece es el e-commerce, con 34,8%, pero sobre una base que no llega al 3% de la venta de alimentos. El interior evoluciona mejor que el Gran Buenos Aires.

Contra ese fondo, el share de La Anónima sube a 14,1% y quedan a un paso del podio. Pero conviene leer las dos curvas juntas.

Todo el crecimiento de share es inorgánico. Sin Libertad siguen en 12,7%, exactamente donde estaban en julio del año pasado, y en abril habían tocado un piso de 11,9%. En sus propias plazas el share se erosiona despacio, de 57,2% a 56,6%. La compra no fue una jugada de expansión desde una posición de fuerza: fue la salida a un amesetamiento.

Los dos enemigos que nombran son el canal informal y los impuestos. Federico dedicó buena parte de su bloque a las tasas municipales del 6% sobre ventas puestas de un día para el otro, y a ingresos brutos, mientras la operación pelea décimas de merma.

Para adelante proyectan PBI entre +2% y +3%, consumo entre −2% y +1%, inflación a la baja. El retrato del cliente que armaron: pagando deudas, racional, con el bolsillo apretado, cayendo frecuencia y ticket de compra. Y un bullet marcado explícitamente como oportunidad: igual busca darse algunos gustos.

Si hay que quedarse con una sola cosa del evento, es esta. El 57,5% de los masivos se vende fuera del precio sugerido. Por categoría se pone peor: bebidas 65,7%, limpieza 64,1%, frescos 57,9%, almacén 53,8%. Y el año pasado el número general era 53%.

La consecuencia es que el precio de góndola perdió sentido. En promo son competitivos; fuera de promo quedan descolocados contra mayoristas y canal tradicional.

Si comprás a precio normal, el cliente siente que lo agarraron dormido.Nicolás Braun, parafraseado

Aclararon que no es everyday low price. Es bajar el sugerido y reducir la erosión promocional, para que la arquitectura de precios vuelva a tener lógica entre canales. Y ya tienen la prueba interna: en carne pasaron de 85% a menos del 60% de kilos vendidos en oferta y, con el consumo per cápita de carne cayendo 10%, ellos crecen 5-6%.

En el slide de prioridades del año, "Precios más claros" tiene una bajada exacta: recordación y comparación, con foco en marca propia y primeras marcas. Las dinámicas pasan a ser "más estudiadas y menos agresivas". Ese es, palabra por palabra, el brief de nuestro proyecto escrito por el cliente.

Esta lámina no la comentaron mucho y es la más importante para nosotros. Muestra el peso de cada tipo de marca en la venta de consumo masivo, primer semestre de 2023 a 2026, canal por canal.

En supermercados de cadena, la marca propia hizo pico en 2024 con 15,3% y desde entonces está clavada en 14,2%. Las marcas precio caen de 28,8% a 24,7%. Y las primeras marcas recuperan seis puntos, de 55,9% a 61,1%.

La lectura es incómoda y ordena todo el proyecto: en 2024 el consumidor eligió marca propia por necesidad, y apenas aflojó el bolsillo volvió a la primera marca. La marca propia no perdió por precio —sigue siendo la más barata—. Perdió porque nunca construyó una razón para elegirla que sobreviva a la mejora del bolsillo.

Dicho de otro modo: bajar el sugerido corrige el precio, no la preferencia.

Y hay un dato del bloque de clientes que ayuda a apuntar. 148.810 personas —el 10% de la base activa— hacen el 43% de la venta. Compran 61 categorías distintas, entran al local 127 veces al año y tienen un valor índice de 269 sobre base 100. El segmento siguiente son 421.000 clientes con otro 23%. Entre los dos, dos tercios de la facturación.

En el otro extremo, el segmento bajo son 146.000 clientes con un índice de 33 y el 5% de la venta. Ahí no está el negocio. La marca propia se gana ganando categorías dentro del cliente que ya viene dos veces por semana, no captando al que busca lo más barato. La pregunta deja de ser cómo bajamos el precio percibido, y pasa a ser por qué el cliente de alto valor pone 61 productos en el carro y la marca propia no está en más de ellos.

Santiago Passeron dedicó su bloque entero a esto y fue, textualmente, un pitch de medios a los proveedores. El encuadre que eligieron es ambicioso: retail media como la tercera ola publicitaria, después de search y de social, y escalando mucho más rápido que las dos anteriores.

La base del argumento es que identifican más del 90% de la venta y tienen 2,7 millones de clientes registrados, con la app como centro del ecosistema. Eso les permite ofrecer algo que un mayorista no puede: audiencias reales, activación en todos los puntos de contacto y medición de lo que pasó después del estímulo.

La propuesta está armada en tres tiempos: preparar demanda (audiencias, mail, push, catálogos), capturar intención (web, app, in-store media, banners, activaciones) y sostener y medir (venta identificada, redención, nuevos compradores, retención). El alcance que ponen sobre la mesa son 6 millones de visitas a tienda, 5 millones de sesiones web y 2 millones de sesiones de app por mes.

Se ubican contra Mercado Ads, Walmart Connect y Magalu Ads, y su diferencial declarado es que son los únicos que pueden ejecutar retail media con consistencia en el interior del país.

El único caso que mostraron es Danone: 1,7% de CTR en banners de e-commerce y app, y tres meses de cupones segmentados con 1.034 compradores nuevos y una aceleración de venta de 2,6 veces. Un solo caso, de una multinacional, todo medido en métricas de performance. No hay relato todavía, y ahí hay una puerta.

Martín Bruzone mostró la red: base de transferencia por la que entran 100 camiones y salen 50 por día, 12 centros regionales de Salta a Ushuaia, tres concentradores de frutas y verduras, dos frigoríficos propios, centro de panificados y operadores logísticos estratégicos. Bitrenes en 7 de los 12 depósitos, con 30% de eficiencia en viajes. El fill rate pasó de 70% a 90% en un año.

Córdoba, con sus 22.000 m², se convierte en hub del norte y ya reciben entregas directas de proveedores ahí. El incendio de Cipolletti termina en un depósito unificado nuevo en el Valle de Río Negro, en 12 a 18 meses. El programa de evaluación de proveedores ya tiene 50 empresas y cubre el 60% del volumen en almacén, bebidas, perfumería y limpieza, medido por fill rate, entrega on time, ruptura, trabajo colaborativo y alineación de días de stock.

El plan de aperturas y remodelaciones, tal como lo presentaron:

• Aperturas 2026: Belle Ville, San Francisco, Neuquén Oeste y San Nicolás.
• Aperturas 2027: Reconquista II y Bariloche km 21.
• Remodelaciones: ampliación de Rincón de los Sauces este año; hiper y shopping de Neuquén en el primer semestre de 2027; los hiper compactos ex Libertad y la ampliación de red logística de refrigerados y congelados durante 2027.
• Objetivo declarado: pasar de las casi 190 sucursales de fin de año a 250.

El mapa del consumo que leen: fuerte en Vaca Muerta, minería de Salta y San Juan y núcleo agroindustrial —el 75% de los proyectos RIGI está en provincias donde ya están—; débil en Río Grande por la industria fueguina, en Chubut porque el petróleo convencional migró a Vaca Muerta, y en el Litoral.

La lámina de cierre es la síntesis de cómo se ven: cadena líder del interior, 16 provincias, 12 capitales, casi 100 ciudades, primeros en Advantage nueve años seguidos, empresa B certificada. Y una frase que dice todo sobre el momento: estrategia clara y voluntad de crecer.